Plan Estratégico Santander Smart City: Cambio de modelo de gestión del ayuntamiento

Comunicación presentada al II Congreso Ciudades Inteligentes:

Autor

• José Antonio Teixeira Vitienes, Director General de Innovación, Ayuntamiento de Santander

Resumen

El Plan Estratégico Santander Smart City es una iniciativa del Ayuntamiento de Santander para dar respuesta a la creciente inquietud sobre el papel de las ciudades y los modelos existentes de infraestructuras y servicios urbanos. Con ella se busca garantizar la viabilidad económica de la ciudad a través de la generación de sinergias, eficiencias y ahorros, la búsqueda de mejores fórmulas de gestión y la apuesta por sectores distintos de los tradicionales.  Este plan representa un verdadero proyecto de un cambio de gestión del ayuntamiento donde se han analizado todos los servicios de la ciudad y se han definido las actuaciones a acometer para realizar el cambio a través de una plataforma Smart City, actualmente en proceso de licitación.

Introducción

En el año 2012, tras 2 años de trabajo, la planificación del futuro de la ciudad de Santander quedó definida, en lo que corresponde a su modelo de crecimiento, a través del Plan estratégico Santander 2010-2020. Este plan implica a todos los actores económicos y sociales, y a los principales sectores de la ciudadanía. Se ha sometido a un intenso proceso de participación pública con numerosas aportaciones por parte de los ciudadanos, garantizando así un amplio consenso social en torno a la que va a ser la principal herramienta de planificación del futuro de Santander.

Su objetivo no solo se limita a la elaboración del documento, sino que se define como un proceso de largo recorrido, que deberá estar sometido constantemente a fases de evaluación y reformulación, según las circunstancias del momento.

El Plan Estratégico Santander Smart City recoge un conjunto de proyectos que se han considerado más importantes y más prioritarios para impulsar inicialmente, clasificados en base a 5 ejes estratégicos:

• Posicionamiento exterior
• Economía
• Cultura y Educación
• Bienestar y ciudadanía
• Territorio y Movilidad

En los siguientes apartados se describe el plan, su desarrollo y las repercusiones más importantes para los interesados.

Descripción del Plan Estratégico

Con la realización del Plan Estratégico Santander Smart City el Ayuntamiento pretende la consecución de los siguientes objetivos:

• Tener el conocimiento exacto del funcionamiento y procedimientos en los servicios afectados de la ciudad (a través de encuestas y entrevistas), lo que permitirá proponer las acciones a implementar para mejorar su eficiencia y prestación.
• Conocer el posicionamiento de la ciudad de Santander en aras a convertirse en una Smart City, así como identificar los proyectos clave a abordar en un futuro cercano.
• Plasmar las acciones y servicios a poner en macha para el avance como ciudad inteligente y el desarrollo de un proceso de cambio en el Modelo de Gestión de la Ciudad, realizando un diagnóstico de la situación actual y estableciendo un Plan de Acción con los proyectos clave a ejecutar en los próximos años.

El alcance del mismo se divide en los siguientes puntos:

• Análisis del posicionamiento y diagnóstico de la situación actual de las diferentes áreas de actuación dentro del ámbito de responsabilidades de la ciudad.
• Definición de las líneas clave para asegurar la sostenibilidad ambiental, económica y de mejora de la calidad de vida de sus habitantes.
• Detalle de una Hoja de Ruta que incluya las acciones y proyectos identificados para que la ciudad de Santander continúe en su transformación a ciudad inteligente, y permita desarrollar el cambio en el Modelo de Gestión de la ciudad.

Para realizar un análisis exhaustivo del modelo de prestación de servicios del ayuntamiento de Santander, es necesario diseñar un mapa que agrupe todos aquellos servicios y actividades, diferenciados por áreas funcionales, que respondan a una naturaleza común, es decir, que comparten o podrían compartir objetivos, destinatarios de servicios, marco regulador, proveedores, usuarios o métodos de gestión.

El Modelo de Áreas funcionales para el diagnóstico se estructura en los siguientes ejes:

• Gobernanza, economía y empleo.
• Desarrollo Sostenible e Infraestructuras.
• Calidad de vida.

Para analizar, identificar y plasmar la situación actual de los servicios municipales, en lo referente al desarrollo inteligente de la administración local y el grado de penetración de las nuevas tecnologías, se realizaron 46 entrevistas a agentes públicos municipales, así como a otros agentes del entorno y proveedores de servicios, con el ánimo de conocer su situación y necesidades, así como de identificar las capacidades existentes para la incorporación de la tecnología Smart en la gestión municipal.

A lo largo de las entrevistas realizadas, se analizaron cuatro aspectos fundamentales:

• Estructura Organizativa, responsabilidades y presupuesto del servicio.
• Análisis de la situación de gestión, legal y financiera de cada Área/Servicio.
• Arquitectura de Sistemas /Plataforma/Infraestructura de cada Área/Servicio.
• Identificación iniciativas actuales Smart y proyectos a futuro.

Para cada servicio y/o área se han analizado las competencias y servicios que ofrece al ciudadano, el tipo de prestación (municipal, externo o mixto), los canales de comunicación con los ciudadanos, los sistemas de información que poseen y los indicadores que miden, así como los proyectos o iniciativas de carácter Smart City de cara al futuro.

Toda la información recogida se ha estructurado en cuatro ejes: Planificación, Accesibilidad y Prestación, Monitorización y Control y Transparencia, con la finalidad de conocer el Grado de Madurez Smart de los Servicios Municipales. Así mismo, se ha analizado la optimización del uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación, obteniéndose un grado de madurez cuantificable.

El diagnóstico del Grado de Madurez de los Servicios se ha llevado a cabo en base al grado de cumplimiento de los mismos, con elementos que se consideran importantes dentro de los cuatro ejes definidos para el análisis, siendo el uso de la tecnología un elemento transversal, aplicable a todos los ejes y con una fuerte influencia en los resultados obtenidos en cada eje.

A continuación, se recogen las principales conclusiones extraídas del diagnóstico del Modelo de Madurez Smart:

• Existen algunas áreas con un grado de madurez superior a la media municipal, debido a la utilización de tecnologías innovadoras para el desarrollo y prestación de los servicios que incluyen y por tanto suponen un marco de referencia tanto a nivel nacional como internacional.
• Se considera necesario aumentar la comunicación con la ciudadanía en la mayor parte de los servicios y permitir un mayor grado de participación de éstos en la toma de decisiones de los servicios afectados. Aunque el Ayuntamiento cuenta con una carta de servicios global para todas las áreas con diferentes niveles de compromiso de calidad en cada una de ellas, sería conveniente desarrollar un sistema de calidad basado en cartas de servicio específicas para cada uno de ellos.
• Se ha observado la existencia de sinergias entre la mayor parte de los servicios, lo cual puede suponer una mejora sustancial tanto de las capacidades como de su eficiencia, mediante la mejora de la coordinación, colaboración e interoperabilidad. Un elemento fundamental para ello es disponer de una plataforma que les permita integrar y acceder a la información de la que disponen todos los servicios.
• El Ayuntamiento realiza grandes esfuerzos en el desarrollo de un portal de transparencia y datos abiertos, que ofrezca información completa de todos los datos que puedan ser de interés a los ciudadanos. Sin embargo, es necesario reforzar el modelo de gestión de la información que de soporte y continuidad a estas iniciativas.
• Aunque el Ayuntamiento provee de gran cantidad de información a través del portal municipal, así como del resto de portales asociados a éste tanto sectoriales (juventud, comercio, agencia de desarrollo, palacios, etc.) como instrumentales (proveedores, contratación, transparencia, datos abiertos, sede electrónica, etc.) su compleja estructura de contenidos y relaciones entre unos y otros portales la hacen poco accesible desde una visión de “experiencia de uso ciudadano”.
• Existen grandes diferencias entre los servicios municipales en cuanto a indicadores se refiere. Algunos no disponen de un sistema de indicadores; y otros servicios, en cambio, sí disponen o se encuentran en proceso de elaboración de un sistema, completo y detallado, de indicadores que permita medir y comparar los resultados de sus actividades. Se considera que esta práctica debería extenderse a todos los servicios, utilizando los sistemas y herramientas de información necesarios para la captura, análisis y difusión de la información y, en definitiva, que el Ayuntamiento disponga de un cuadro de mando global que permita medir su desempeño y seguir la información de interés de la ciudad.
• La monitorización y el control es el eje menos desarrollado en la mayor parte de los servicios, en gran medida debido a la ausencia de utilización de indicadores.
• Se ha observado que el marco contractual de algunos de los servicios externos deberían orientarse al pago por resultados o en base a su desempeño. Esta acción aumentaría la eficiencia en la prestación del servicio y permitiría al Ayuntamiento tener un mayor control de la operativa. Para ello es necesario realizar una revisión de los contratos municipales considerando el modo de introducir la tecnología para mejorar la gestión, y favoreciendo también la introducción de KPI (Key Performance Index), mediante los cuales se defina un nuevo modelo de gestión basado en la eficiencia.
• La introducción de nueva tecnología en los servicios municipales permitirá una mayor eficiencia, racionabilidad de los recursos y una mayor sostenibilidad económica en cada uno de ellos.

A nivel más global, es necesario remarcar dos conclusiones:

• Santander cuenta con un posicionamiento y liderazgo nacional e internacional en el ámbito de las ciudades inteligentes, lo que supone un elemento de valor para una estrategia de alianzas y un modelo de relación con agentes.
• Asimismo, dispone de la mayor red de sensores desplegada en el ámbito europeo lo que le otorga la posibilidad de integración de gran cantidad de información de la ciudad mediante la definición de la mencionada estrategia de alianzas y modelo de relación con agentes, lo que le permitiría crear Hub de emprendimiento entorno al desarrollo de negocios bajo el paradigma de la Smart City enfocado en el IoT, permitiendo no sólo el posicionamiento sino también el acercamiento de aquellas empresas que quieran desarrollar estrategias y negocios alrededor de los dispositivos desplegados y probar su funcionamiento, convirtiendo la ciudad en un verdadero Living Lab.

Desarrollo del plan estratégico

El mapa estratégico resultante del plan estratégico constituye la base para la mejora de la eficiencia, calidad y orientación ciudadana de la acción municipal y, por tanto, requiere del alineamiento y transformación de la organización, de sus formas de gestionar y relacionarse con el entorno. Para ello, primero es necesario dotarse de las herramientas transversales facilitadoras del cambio y evaluar las implicaciones internas derivadas de la puesta en marcha de este cambio, detallando y planificando cada uno de los proyectos propuestos y el proceso de transición y gestión del cambio.

Para el desarrollo del plan estratégico, se han identificado una serie de tareas clave que constituyen el requisito previo para el resto de tareas, en lo que se podría configurar como una hoja de ruta. Son las siguientes:

• Contratación de la Plataforma Smart: esta plataforma, denominada STDRi,  es el elemento capaz de integrar los datos originados en los diferentes sistemas de información existentes en la ciudad (sensores, redes sociales, sistemas de gestión, etc.) y convertirlos en información útil para la toma de decisiones. Se trata de realizar una adaptación y transferencia de toda la información, una ordenación y establecer procedimientos de compartición para aprovechar al máximo su potencial.
• Constitución de la Oficina Estratégica: encargada de concretar, impulsar y medir el desarrollo de los proyectos, constituyéndose como el agente de cambio en la organización, la base para la transformación municipal.
• Seguimiento de los proyectos del mapa e indicadores: en confluencia de las tareas anteriores, la Oficina Estratégica será la responsable, por un lado, de realizar el seguimiento de los proyectos, realizando ajustes en su definición, planificación y asignación de recursos y, por otro lado, de construir y apoyar a los responsables de los servicios en la definición y análisis de indicadores, así como en la toma de decisiones de gestión en base a los mismos.

A la fecha de la redacción de este documento, enero de 2016, la plataforma Smart City está adjudicada y en proceso de implantación.

Repercusión para los interesados

En las secciones anteriores de este documento se han esbozado, como parte de los objetivos de esta iniciativa, las repercusiones más importantes en los interesados, consecuencia del cambio de modelo de gestión del Ayuntamiento.  En el presente apartado, se desarrollan con mayor grado de detalle y, para ello, los interesados se clasifican en tres tipos:

• El ciudadano, entendido en un concepto amplio que incluye además de los residentes en la ciudad de Santander, a los visitantes esporádicos, trabajadores y turistas que sin distinción se pueden ver beneficiados por algunos de los servicios implantados. Se pueden enumerar los siguientes:
  1. Facilitación de los trámites con la administración local.
  2. Eficiencia en la gestión económica
  3. Aumento de los niveles de cohesión social
  4. Sostenibilidad medioambiental
  5. Creación de un ecosistema de servicios que mejoren su actividad diaria

• Las empresas, incluyendo por una parte, tanto las que desarrollan su actividad habitualmente en la ciudad, como las que desarrollan su actividad fuera de ella, siempre y cuando algún sector de actividad puede estar relacionado con la ciudad.  Por otra parte, se engloban en este conjunto todo tipo de empresas incluyendo autónomos. Y finalmente, se incluye tanto las empresas reales como las potenciales que puedan desarrollar una actividad de emprendedora en base al ecosistema creado en la ciudad. Se pueden enumerar los siguientes:
  1. Orientación inteligente de la actividad económica
  2. Fomento de la creación de nuevas actividades y  empresas con un alto componente tecnológico

• La administración local, fundamentalmente el Ayuntamiento de Santander, y los servicios que se integran dentro del mismo. Se pueden enumerar las siguientes:
  1. Imagen de marca
  2. Salvaguarda del conocimiento
  3. Aplicación eficaz de los recursos
  4. Control y supervisión de los servicios externalizados

Resumen y conclusiones

La implementación de un modelo Smart City a través de un Plan Estratégico afecta prácticamente a todos los servicios de la ciudad.  Asimismo, requiere de una visión y un modelo de gestión transversal e integrado que implica cambios tanto en la gestión administrativa como en las infraestructuras urbanas y el modelo de gestión municipal.

El plan estratégico que se ha descrito identifica las áreas funcionales y diagnostica su grado de madurez “Smart”, que es condición necesaria para orientar las actuaciones de mejora futuras.  Una de esas acciones, la denominada Plataforma Smart, actualmente en estado de licitación, constituye una de las piedras angulares de todo el proceso.

Agradecimientos

El Plan Estratégico Santander Smart City ha contado con la participación de varias dos entidades colaboradoras.  La primera de ellas es la Universidad de Cantabria, que ha proporcionado conocimiento y apoyo técnico a través de sus departamentos DICOM – Grupo de Ingeniería Telemática y de Ciencias y Técnicas del Agua y del Medio Ambiente. La segunda es la empresa consultora Deloitte que ha proporcionado su apoyo técnico durante la realización del plan.

Referencias

• Plan Estratégico Santander (21 enero 2016).
• Plan Director de Innovación