Comunicación presentada al II Congreso Ciudades Inteligentes:
Autor
- Cristofer Correia Carballo, Director General, Strategos Consulting Firm
Resumen
Sabemos que la principal variable que conduce al fracaso de los proyectos de transformación de ciudad en Smart City tienen que ver con problemas de implementación. Es común que el enfoque prioritario de los líderes de estos proyectos se centre en aspectos técnicos; sin embargo, el obviar aspectos comunicacionales y políticos, así como cuestiones estratégicas, gerenciales y de planificación, descubrimos que son los principales problemas en la implementación de estos modelos. Por ello, en función de una rigurosa investigación, se define y explica una guía metodológica para policy makers, responsables de planificación en altos niveles de la administración pública local y dirigentes políticos, sobre aspectos a considerar para la consecución de la transformación de la ciudad actual en una Ciudad Inteligente.
Introducción
Actualmente y de cara a las próximas décadas, los gobiernos enfrentarán retos demográficos y medioambientales donde las ciudades, como ecosistemas de convivencia humana que resguardará a la mayor parte de la población, tienen que encontrar fórmulas para afrontar con éxito estos desafíos utilizando los medios disponibles y aprovechando las oportunidades brindadas por las nuevas tecnologías. Es por ello que en esta comunicación se presentará un esquema de planificación estratégica, que pueda servir de guía general a distintos decisores de procesos urbanos en cualquier metrópoli, para la consecución de la transformación de la ciudad actual en una Ciudad Inteligente.
La presente comunicación tiene como inspiración alinear la tecnología y las novedosas oportunidades del entorno con una mayor efectividad en la gestión pública. Con base a la comprensión de que, más allá de los Estados centrales y el concepto de nación, la vida de los ciudadanos se desarrolla en las ciudades se ha procurado enfocar el trabajo desde un nivel metropolitano.
“En general, menos tiempo se dedica a discutir el “cómo”, que irónicamente es donde los líderes de la ciudad necesitan mayor asistencia”[i]. Falconer y Mitchell
A pesar de que hay muchas guías técnicas acerca de aspectos operativos sobre la transformación de ciudades. Hay una ausencia relevante de guías que contemplen al mismo tiempo estrategias políticas, involucramiento de stakeholders, mecanismos de participación ciudadana y otras estrategias de comunicación.
En primer lugar resaltar que la cuestión de la inteligencia de las ciudades no solo se mide a través de la utilización de las TIC, sino también por la capacidad gerencial y sustentable de la ciudad. Las TIC en el desarrollo de las ciudades no son un fin en sí mismas, son un medio, para con otras variables políticas alcanzar una ciudad más vivible. La tecnología debe aplicarse en tanto y en cuanto la misma sea necesaria.
Así mismo una Ciudad Inteligente demanda ciudadanos comprometidos y esto no se logra simplemente implantando tecnologías en las ciudades (Berst, 2014); se logra realizando planteamientos políticos integrales y que respondan a las necesidades reales de la ciudadanía.
Jesse Berst (2014), por su parte, señala la importancia del liderazgo en esta estrategia de cambio y que la falta de visión del mismo al emprender un proyecto de transformación urbana puede ser conducente a fracaso; por lo cual blindar su accionar y reducir sus posibilidades de error son un llamado fundamental para el futuro de las ciudades.
Guía de transformacion urbana
Dejando de lado visiones parciales exclusivas de la política, la comunicación, la empresa privada y el mundo tecnológico, se procura plantear una visión holística de la ciudad que permita articular a los actores, gobierno y ciudadanos, con los medios necesarios, políticas públicas y tecnologías, para generar los resultados de sostenibilidad y efectividad de los servicios públicos para una ciudad con mayor calidad de vida y prosperidad económica. Según Jason Repko y Steve DeBroux (2012) solo esta visión multidimensional puede lograr con efectividad este proceso.
Se absorben como base de este planteamiento las soluciones ofrecidas por el IDC, con una estrategia de cuatro etapas: planificación, diseño, construcción y ejecución. Analizando con énfasis los siguientes cinco factores: CPP, capital social, procesos internos eficientes y fomento a la innovación (Achaerandio, Bigliani , Curto , & Gallotti , 2012).
Voluntad Política
El primer paso para encaminar la ciudad en un proceso de transformación y cambio es tener, en el liderazgo política local, un fuerte deseo de cambio. Es poco usual que pueda generarse este proceso sin la inequívoca decisión y empuje de los actores políticos en esta dirección. Boyd Cohen (2012) señala con claridad como el primer paso para la creación de una Smart City es ejercer el liderazgo político creando una visión conjunta con la ciudadanía acerca de la visión de ciudad que se espera alcanzar.
Es responsabilidad prácticamente exclusiva de este líder político/institucional generar el ambiente propicio e indicado para que el resto de los actores puedan participar en este hecho de gobernanza y, conjuntamente, generar innovación (Berst, 2014), es decir, generar un marco institucional adecuado.
Diagnóstico
Deben considerarse al menos los siguientes ocho factores: gestión, tecnología, gobernanza, contexto político, sociedad civil, economía, infraestructura actual y situación medioambiental (Chourabi , 2012). A lo que sumamos, estudios demográficos, capacidad presupuestaria y oportunidades de colaboración internacional. La realidad de cada uno de los presentados factores será crucial para canalizar o desacelerar las iniciativas de innovación.
Una vez realizado el diagnóstico en todas las variables sugeridas, debe elaborarse un informe central, de fácil consumo y abierto a todos los decisores, actores y a la ciudadanía en general para, con estos insumos, tomar las consecuentes medidas.
En la práctica, por su utilidad, adicionalmente se recomienda aplicar herramientas de diagnóstico que analicen variables concretas en función de las seis dimensiones de las ciudades inteligentes (medioambiente, movilidad, gobierno, ciudadanía, calidad de vida y economía) de forma de obtener información concreta sobre el nivel de desarrollo “Smart” de la ciudad en cada uno de los aspectos que engloban una Ciudad Inteligente.
Establecimiento de Objetivos
Una de las variables que encontramos como de mayor relevancia para determinar el éxito de las ciudades en su innovación es la generación de capital social que, entre otras variables, aumente la capacidad de generar compromiso y participación ciudadana con el proyecto de transformación.
Para promover este compromiso se entiende, de la experiencia analizada, que es fundamental generar estrategias que permitan a las personas y demás actores participar y opinar en todas las etapas del diseño de la propuesta; esto va desde acciones concretas y pequeñas consultas hasta el involucramiento efectivo de la ciudadanía en la definición de los objetivos, prioridades y áreas claves de intervención (Smart Cities Stakeholders Platform, 2013).
Los objetivos concretos del mejoramiento urbano a corte, mediano y largo plazo, en términos de Smart City, tienen que ser definidos con la ciudadanía y los actores sociales, políticos y económicos (Nam & Pardo , 2011). Este proceso de involucramiento ciudadano no es ni evidente ni automático. Según el cuestionario del Ranking de Ciudades Inteligentes del IDC (2012) “solo el 40% de las grandes ciudades españolas involucran a sus ciudadanos en el proceso de transformación de su ciudad en Smart City”. De modo que, el hecho de realizar esta consulta y generar este espacio de comunicación y empoderamiento ciudadano ya revoluciona las relaciones gobierno-elector/ciudadano y convierta la ciudad en un ecosistema más inteligente (Berst, 2014).
Así mismo, por garantizar la viabilidad del proyecto a largo plazo, es indispensable generar ciertos acuerdos institucionales con la oposición política.
Benchmarking
Una vez definidos, de manera conjunta, los objetivos de transformación de la ciudad lo primero que deben buscar los responsables del proyecto es experiencias similares, con modelos exitosos, que puedan servir de guía a imitar, entendiendo las particularidades de cada caso.
Según Taewoo Nam y Theresa Pardo (2011), hay tres enfoques donde los gobiernos deben centrar su enfoque de investigación:
- Innovación tecnológica: definiendo que sensores, instalaciones y equipos utilizan y potencian, los costes de los mismos y como han evolucionado en este aspecto.
- Innovación organizacional: referida a los procedimientos internos de la Administración y formas de generar mayor eficiencia y transparencia.
- Innovación en políticas públicas: tomar como referencia políticas innovadoras escalables y replicables que hayan tenido un impacto en la calidad de vida en la ciudad.
Por último, se recomienda separar los aspectos que constituyen vehículos para alcanzar la transformación de la ciudad de las políticas exitosas realizadas. Identificando ambas como recursos útiles para la gestión del proyecto en curso.
Análisis de Actores
El Cuestionario del Ranking de Ciudades Inteligentes del IDC (2012) nos muestra el nivel de relación que tienen las ciudades españolas con los actores relevantes para desarrollar proyectos de Smart City. De este informe, vemos que casi la mitad de los Ayuntamientos emprenden estos procesos solos; sin embargo, esta no es la manera más eficiente de realizar estos proyectos. Los Ayuntamientos se necesitan unos a otros para promover economías de escala, así como necesitan de empresas para la provisión de tecnología o de centros de pensamientos para contribuir con la producción de información e innovación.
La ciudad para lograr su propia evolución debe, bajo modernos criterios de gobernanza, deben proporcionar un terreno suficientemente fértil como para que emprendedores, académicos y ciudadanos puedan generar, desde iniciativas particulares desarrollo urbano (Achaerandio, Bigliani , Curto , & Gallotti , Análisis de las ciudades inteligentes en España 2012, 2012).
A nivel general, se sugiere clasificar a cada actor bajo una valoración numérica que correlacione interés del mismo en el proyecto y poder de decisión, veto y apoyo para con el mismo, arrojando una tabla con cuatro tipos de agentes (Mendelow, 1991), para con esta información hacer estrategias particulares y diferenciadas para cada tipo de agente:
- Actores con alto poder y alto interés, son actores claves y deben ser involucrados.
- Actores con bajo poder y bajo interés, son actores despreciables. Como estrategia, se sugiere mantenerlos informados.
- Actores de bajo poder y alto interés, deben ser encausados en favor del objetivo.
- Actores de alto poder y bajo interés, han de ser seducidos para su colaboración con el plan.
Financiación, Implementación y Alianzas
Una vez analizadas las oportunidades y amenazas presentadas por los agentes críticos se entra en una etapa más concreta a nivel de diseño de la propuesta. En ella se invita a evaluar alianzas y ejecutar todas las estrategias concretas para con cada actor; de igual forma de diseñan los presupuestos y se puntualizan oportunidades de financiación y se avanza en la definición concreta de políticas a ejecutar.
Sobre financiación podemos ver, de acuerdo al mismo cuestionario citado anteriormente, que las ciudades en España en alta medida, en más del 80% de los casos (El 43,2% se financian con fondos estructurales para el desarrollo, el 36,2% realizan alianzas público-privadas y el 13,2% otorga amplias y exclusivas concesiones para la inversión privada), financian estos proyectos especiales con oportunidades del entorno y no con su presupuesto propio. Solo el 16,3% de ellas utilizan su presupuesto natural con este fin. Para la mayoría de la ciudades el tema presupuestario puede presentar la principal traba para avanzar en esta evolución, por ello resaltamos que las experiencias utilizadas por la mayor parte de la ciudades exitosas conllevan una relación cercana con la empresa privada a través de distintas alianzas.
Adicionalmente, la búsqueda de financiación oficial a través de fondos al desarrollo, dependientes de niveles superiores de gobierno, así como a organismos supra-gubernamentales o regionales, multilaterales u organizaciones internacionales es parte indispensable de esta planificación. De igual modo, como experiencias exitosas internacionales, podemos encontrar vías extraordinarias para lograr proyectos concretos. Por ejemplo, Nueva York financia una piscina flotante en el East River exclusivamente con pequeñas aportaciones individuales de los ciudadanos, los usuarios finales de este proyecto. Es por ello que sugerimos, sumando a las vías anteriormente mencionadas de financiación, incluir el crowdfunding como una alternativa viable y, adicionalmente, muy democrática.
La implementación a nivel de plan de acción debe estar ceñida al diagnóstico realizado, a los objetivos comunes definidos, al análisis comparado realizado y a las oportunidades encontradas en el entorno. Esta línea de tiempo debe ser articulada en un esquema de proyecto, sumándole a los indicadores y objetivos previamente definidos temporalidad, creando una hoja de ruta concreta evaluable. Como aspecto indispensable, se exhorta a disponer políticas para garantizar la accesibilidad universal a internet; siendo que esta situación sería catalizadora, o no, del máximo aprovechamiento de la Ciudad Inteligente.
Estrategia de Comunicación
La comunicación tiene doble finalidad: aumentar la calidad mejorando las capacidades de la Administración al aumentar el compromiso y conocimiento de la propuesta dentro del funcionariado público y generar sentido de pertenencia, cuando es interna y cuando es externa, respectivamente.
En el informe “Análisis de las ciudades inteligentes en España 2012” (Achaerandio, Bigliani, Curto, & Gallotti, 2012) los autores señalan que más importante aún que involucrar a empresas privadas o entidades financieras es aún más trascendente “convencer a la sociedad”, reforzando nuestro planteamiento. Es por ello que, antes de proceder con la implementación del plan, se exhorta enfáticamente a realizar el diseño de la estrategia de comunicación a nivel interno y a nivel externo, elaborando un plan de comunicación.
Aspecto clave para establecer en esta hoja de ruta, según sugerencia del autor del cual nos apoyamos para el diagnóstico y evaluación de la ciudad, Boyd Cohen (2012), es tener victorias tempranas, es decir, definir pequeños logros palpables y evidentes para la ciudadanía para generar entusiasmo colectivo en función de mejorar la moral de la sociedad al ir consiguiendo avances.
Evaluación: ex ante y ex post
En este apartado, destinado a determinar la eficacia de la propuesta desarrollada, al evaluar sobre ella citaremos a Joseph Juran, considerado el padre de la calidad, para definir este concepto. En “Manual de Control de Calidad” (Juran, Gryna, & Bingham, Jr, 1974) define calidad como la idoneidad de aptitud para el uso, es decir, que sirve con éxito a las necesidades de los clientes/ciudadanos.
Bajo esa idea y procurando garantizar la mayor eficiencia en el uso de los limitados recursos en la implementación del plan, evaluaremos en tres momentos distintos el proyecto de transformación para garantizar su calidad y efectividad y, de esta forma, tener la oportunidad de corregir y replantear. La evaluación es una herramienta estratégica de reflexión y mejora, la cual produce un conocimiento claro y sistemático de lo realizado para, con este información, determinar el valor de lo producido y mejorar procesos.
No es objetivo de este apartado generar una descripción del “cómo” realizar una evaluación de políticas públicas; se precisa recalcar la importancia de realizarla y manejarla en tres fases del plan: antes, durante y después de la implementación. La evaluación ex ante, la in via (durante) y la ex post facto (posterior) se complementan y son, ambas, necesarias para ejecutar con seguridad un proyecto tan ambicioso como la transformación digital de una ciudad.
Implementación
Una vez realizado, metodológica y estrictamente los pasos anteriormente explicados, se procede con la implementación, es decir, la ejecución del proyecto de transformación. Por fines prácticos, se sugerirán políticas escalables y con alto grado de universalidad que podrían ser aplicables a distintas ciudades.
Sobre participación ciudadana y producción de innovación, es altamente recomendable la generación de espacios y ambientes propicios para el involucramiento de empresas y, sobre todo, individuos. Esto normalmente se alcanza con eventos con competentes de competencia e incentivos de distintos tipos como con hackathons. Igualmente se debe promover y financiar emprendimientos sociales y tecnológicos, generando invernaderos con el acompañamiento y las herramientas adecuadas como para que puedan crecer con éxito startups.
La transformación a una Ciudad Inteligente no debe ser concebida sin la existencia de programas destinados a compartir información de todos los aspectos concernientes a la ciudad, desde su clima hasta su economía y funcionamiento de los servicios públicos. Particularmente, se recomienda crear y favorecer el uso de un portal centralizado con la información abierta de todos los datos relevantes acerca de la realidad de la ciudad.
Esta propuesta igualmente debe ser acompañada por la condición transversal del registro de los sucesos en tiempo real. Los sensores y las capacidades de abstracción de información y aprovechamiento de la misma deben gozar con las posibilidades tecnológicas para poder realizar estos procesos en períodos reducidos, entre segundos y minutos; siendo esto una variable a nivel de eficiencia a evaluar.
Finalmente, la recomendación de política pública más insistente de este manual será el procurar emular modelos de gestión de servicios y sistematización de información de forma centralizada en un solo espacio físico y virtual, como han hecho ciudades como Madrid y Rio de Janeiro.
Conclusiones
- La principal variable que conduce al fracaso de los proyectos de transformación de ciudad en Smart City tienen que ver con problemas de implementación. Es común que el enfoque prioritario de los líderes de estos proyectos se centre en aspectos técnicos; sin embargo, el obviar aspectos comunicacionales y políticos, así como cuestiones estratégicas, gerenciales y de planificación, descubrimos que son los principales problemas en la implementación de estos estos modelos. Para cada caso debe ser elaborada una planificación estratégica única.
- La incorporación de gran cantidad de actores de poder e interés en el diseño de políticas públicas de innovación en este esquema, son vehículos de éxito. En este sentido se procura involucrar en el diseño y ejecución de dichos planes estratégicos de ciudad a empresas privadas, la academia y a los ciudadanos individualmente, además del liderazgo de la Administración.
- La determinación y la voluntad política es el punto de partida en la consecución de proyecto de transformación de ciudad, al ser programas de largo plazo y donde se suscitan permanentes conflictos de intereses. Resulta ser una variable imprescindible en la consecución de avances en la evolución de las ciudades.
- Es ampliamente recurrente la búsqueda de financiación externa al presupuesto público en los Ayuntamientos para emprender procesos novedosos, para Ciudades Inteligentes. Se utilizan tanto mecanismos de colaboración público-privado como búsqueda de financiación oficial por instituciones nacionales o internacionales, hasta particulares casos de financiación a través de estrategias de crowdfunding.
Referencias
- Achaerandio, R., Bigliani, R., Curto, J., & Gallotti, G. (2012). Análisis de las ciudades inteligentes en España 2012. Madrid: IDC.
- Berst, J. (2014). Smart cities readiness guide. Smart Cities Council.
- Chourabi, H. (2012). Understanding Smart Cities: an integrative framework. Hawaii: 45th Hawaii International Conference on System Sciences.
- Cohen, B. (19 de Septiembre de 2012). Fast Company Exist. Obtenido de What exactly is a smart city.
- Juran, J., Gryna, F., & Bingham, Jr, R. (1974). Manual de control de la calidad. Barcelona: Editorial Reverte, S. A. (2005).
- Mendelow, A. (1991). Stakeholder mapping. Cambridge: (Cited in Martirosyan, G. & T. Vashakmadze (2013) A New Stakeholder Management System for the Post-Merger Integration Process).
- Nam, T., & Pardo, T. (2011). Smart city as urban innovation: focusing on management, policy, and context. New York: Center for Technology in Government.
- Repko, J., & DeBroux, S. (2012). Emerging Trends in Information Technology. Washington: IMT 598 Spring 2012, University of Washington.
- Smart Cities Stakeholders Platform. (2013). Public procurement for Smart Cities. European Comission.